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公元755年，長安。

一人一馬飛快駛往驪山，那里郁郁蔥蔥，宛如堆疊的錦繡如翠……

幾天前，嶺南的一個驛站，地方官將新摘的荔枝浸水包好，小心翼翼地交給了整裝待發(fā)的驛使。依靠大唐帝國高效的郵驛體系，各方人員貼心的服務，他們完成了史上最著名的一次生鮮配送，讓玄宗又一次討得了楊貴妃的歡心。

物流這個行業(yè)并不“性感”，與古代的鏢局、驛站一樣，現(xiàn)代物流仍需要大量人力和基礎(chǔ)設施，技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)讓這個行業(yè)快速發(fā)展。面對10萬億元的物流市場規(guī)模，有能力去品嘗蛋糕的物流企業(yè)，都想爭奪這個發(fā)展機遇。

電商能跑多快，物流是基礎(chǔ)，物流想要做好，服務必須跟得上。 在物流這門交付生意上，比拼速度，也比拼服務能力，沒有優(yōu)質(zhì)的服務，有再多的客戶，再多的運力也白搭。所以我們可以清楚的感覺到，近幾年各方玩家們在展示自己有降低社會化物流成本能力的同時，也在各方面提高自身的服務水平。

而馬上就到來的雙11，也已經(jīng)不僅僅是電商巨頭之間的戰(zhàn)場，同樣也是物流巨頭之間在這一年的重要考驗?？简灥膬?nèi)容無非就是兩點：速度與服務。

老牌“順豐”、“離家出走”京東物流、新秀“菜鳥”，究竟誰家的服務能“制霸”雙十一呢?

01順豐打響物流服務第一槍

1999年，從嶺南起家，一路打下東南半壁江山后，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)決心做一件當年唐玄宗沒有做到過的事情：

收權(quán)。

1999年以前，為了迅速擴張配送網(wǎng)絡，順豐每開辟一個市場都會注冊成立新公司，由加盟商承包，除上繳一定利潤外自負盈虧。這種模式下，各地順豐與創(chuàng)始人王衛(wèi)之間形成了類似割據(jù)諸侯與皇帝的關(guān)系。這是很多民營物流企業(yè)最開始都會用到的模式。

這種模式在初期，各地順豐展現(xiàn)出一起“搶地盤”般的擴張積極性。但久而久之，“諸侯”們各自為政，管理無門，這也就導致了很多問題 ，首當其沖的就是服務質(zhì)量下降 ，各家自掃門前雪，雖然沒有給那時候的順豐客服打過電話，但想必服務質(zhì)量不會很高。

于是，規(guī)模越大，“藩鎮(zhèn)割據(jù)”的惡果越明顯，“霸道總裁”王衛(wèi)成功削藩“收權(quán)”，于2003年成立順豐總部，并投入重資招兵買馬、建設網(wǎng)點、建立統(tǒng)一客服體系，在民營快遞行業(yè)率先開啟了直營模式，一舉確立了行業(yè)高端的江湖地位。

雖然直營模式成本高，但是管理規(guī)范、效率高、服務好，客戶愿意付出更高的價格，順豐迅速壟斷了高端市場。

因此，我們站在服務角度上來看，順豐是一家從上到下都在意客戶感受的企業(yè)。

當順豐客服管理人員當遇到問題時，他們思考的路徑是：

1、這件事情會給客戶帶來什么樣的感受?2、這件事情會影響到公司的成本嗎?3、員工會有什么樣的感受?4、如果以上三方面有問題，那是不是我們的管理有些地方是需要提升的?

不光管理層，順豐的員工同樣有很強的服務意識。很多順豐的客服喜歡接聽客戶的投訴電話，因為他們都想知道客戶為什么不滿意，以及怎么做才能夠讓客戶滿意。 順豐已經(jīng)形成了良好的服務氛圍，成為了一個從上至下愿意為客戶服務的公司。

客戶滿意度、公司成本控制，員工滿意度，這是每個順豐管理者的關(guān)注重點。管理者的關(guān)注點在哪里，公司的業(yè)績就在哪里。

但是在很多企業(yè)中的問題是，管理中往往喊的口號和實際的做法是背道而馳的。喊著客戶滿意度至上，但實際上重點考核員工的依舊是通話時長；喊著讓客戶滿意，但是追求的還僅僅是接通率；喊著客戶感知大于一切，實際上關(guān)注點還是風險管控。

因此，相當長一段時間內(nèi)，以模式跟服務品質(zhì)來算，中國的快遞江湖里，只有兩種快遞公司，順豐和其他。

直到殺出一個京東

02京東物流出走京東，但服務不出走

2003年的非典，改變了很多互聯(lián)網(wǎng)人的命運。杭州的馬云開始做淘寶，北京中關(guān)村的劉強東也支起了七臺電腦，開始了京東的線上業(yè)務。

2004年，京東商城上線不久，劉強東開始打造起自己的配送團隊。三年之后，京東物流的雛形伴隨著京東商城的高速增長建立起來，B2C物流體系的概念也橫空出世。

物流讓京東的服務品質(zhì)有了保障，服務品質(zhì)又助力了業(yè)務增長。

2009年底，劉強東成立了一家物流子公司，全面負責倉儲設施、終端設備以及自有配送隊伍的建設。這就是現(xiàn)在的京東物流。

“最重要的是還是用戶體驗?？蛻敉对V中有72%是關(guān)于物流服務，諸如包裹丟失、損壞以及對送貨速度慢等。”

京東物流CEO王振輝曾表示：京東物流從成立之初起，便以客戶體驗為中心，以技術(shù)為驅(qū)動進行服務模式和產(chǎn)品設計，使得體驗和效率成為京東物流的核心競爭力。

盡管看似出走京東，但京東物流仍秉承著京東管理理念。如上圖所示，這四部分的意義分別是基礎(chǔ)、供應鏈、關(guān)鍵KPI以及用戶體驗。

目前京東物流業(yè)務80%仍來自京東商城，20%來自第三方，這20%包括，快遞，跨境，生鮮，還有客服、售后等物流產(chǎn)品和服務。

可見無論是前身還是出走后的京東物流，在客戶服務方面一直被劉強東所重視，還堅持“客服不外包”的政策。 甚至是在客服體系中引入新科技推出智能客服JIMI甚至無人客服，不止于自己團隊的價值而思考整個企業(yè)服務對于客戶的體驗價值。

因此，從客戶服務角度出發(fā)來說，中國快遞江湖的格局，也已變成了順豐、京東和其他。

客服知道曾經(jīng)詳細介紹過京東的客服體系，詳見：「關(guān)于京東我們可不可以只批判，不學習?」

03“四位一體”的菜鳥客服聯(lián)盟

一家是物流網(wǎng)絡，其他兩家是物流公司，拿3000個人的菜鳥和十幾萬人的順豐、京東物流對比其實并不公平。

但是菜鳥一出手，野心不止長江三角洲，其“威力”不容小覷

今年9月，菜鳥裹裹宣布年服務用戶數(shù)破億。菜鳥裹裹終于成為“阿里巴巴又一國民級應用”，上述結(jié)果的直接推動者，是電商物流龍頭：中通、圓通、申通、韻達。

像前面提到的順豐，京東，如果有包裹卡在路上兩天不動了，消費者恐怕要自己聯(lián)系商家、物流去問清楚。

而菜鳥將在今年升級物流服務，簡單來說，就是：四位一體、人機協(xié)同。

菜鳥在線協(xié)同商家客服、快遞公司客服、菜鳥小二、天貓小二的120萬客服，通過在線平臺的監(jiān)控和線下協(xié)同，通過主動跟蹤包裹的每個環(huán)節(jié)，主動發(fā)現(xiàn)異常，并推動各方解決每個環(huán)節(jié)的異常，為消費者提供更加確定性的包裹服務，提升物流體驗。

以往四方的數(shù)據(jù)都互不相通，菜鳥將信息打通后，百萬客服將結(jié)成統(tǒng)一應對體系，形成前所未有的合力。

AI技術(shù)廣泛應用在菜鳥的客服系統(tǒng)中，菜鳥的智能客服機器人，承接了平臺98%的在線服務需求，相當于10萬名人工客服的工作量。

同時菜鳥基于電商與物流系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)，洞察用戶行為，將客服中心逐步打造為成本中心 ，通過數(shù)據(jù)技術(shù)還為電商業(yè)務部門提供業(yè)務優(yōu)化、業(yè)務設計、數(shù)字營銷到個性化消費的全流程營銷。

菜鳥不會自己做物流業(yè)務，更多的將技術(shù)應用于服務，服務再去增強業(yè)務。

就小編自己親身的體驗經(jīng)歷來看，菜鳥雖然與前面兩位老大哥模式上不同，但在客戶服務上卻不分伯仲。

04三國爭霸，服務定勝負

事實上，各家物流公司早已明爭暗斗，并尋找未來突破口。

過去有通過犧牲服務來降低成本的。比如你會發(fā)現(xiàn)，在過去，有問題找快遞公司的客服簡直登天還難。

順豐下過狠手，但卻一直在陪跑，賠錢。6年換了7個CEO，3年虧16億，還在2014年春節(jié)前夕啟動了薪資改革，大幅降低快遞員固定工資。雖然導致全國多個一級中轉(zhuǎn)場運作員集體罷工，但也算是砍掉了一大塊成本。

即使是這樣困難，順豐仍然堅守自己多年來的服務品質(zhì)。

京東物流呢?盡管不斷的改革削減成本，但在服務上，從沒削減。

劉強東在今年的公開信說了很多，但核心恐怕還是一條：加強對服務品質(zhì)的管理，加強對整個管理體系的管控，繼續(xù)維持10多年來辛辛苦苦建立的服務品質(zhì)和口碑。

菜鳥背靠阿里，從服務品質(zhì)來說，雖然目前不如前面兩位老大哥口碑好，地位穩(wěn)。但在加碼服務品質(zhì)上的步伐一刻也沒聽過。

在物流速度效率不斷進步的今天，影響最終變局的，將是順豐固守的服務品質(zhì)，是京東不會去削減的客服體系，是菜鳥想用技術(shù)革新客服體系的決心。

就像眼下不斷臨近的雙11，是一次重要的考核，不光考察他們的派送效率跟速度，也考察每一位客服崗位上待命的客服人。

而我們每一個消費者都將是考核人。 雙十一過后我們再來盤點。